Kateus varhaiskasvatuksen työyhteisöissä

Varhaiskasvatuksen muutoksissa ammattikuntien väliset erot hiertävät. Lakiin kirjatut muutokset ja niihin liittyvät siirtymäajat ovat tuoneet pintaan voimakkaasti työelämän epävarmuutta kuten miten käy lastenhoitajille, mikä on varhaiskasvatuksen sosionomin työtä. Muutos on kiristänyt henkilöstön välistä ilmapiiriä, erityisesti sosiaalisen median foorumeilla, jo jonkin aikaa. 

 

Mistä ristiriidat kumpuavat?

Kilpailu omasta asemasta työyhteisössä voi lisätä työntekijöiden epävarmuutta, joka voi altistaa sosiaaliselle vertailulle, mikä voi sekä edistää että heikentää työntekijän itsearviointia ja ammatillista identiteettiä. Työntekijöiden kokema kateus voi syntyä niin nykyisen aseman uhasta kuin myös ennakoidusta tulevaisuuden uhasta. Työntekijät voivat pelätä muutoksessa joutuvansa muita heikompaan asemaan työyhteisössä.

Kateus työyhteisössä

Muutoksissa myös kateus noustaa päätään. Mitä kateus oikeastaan on? Kateus voidaan määritellä monin eri tavoin. Kateus määritellään perinteisesti tunteeksi, joka syntyy, kun henkilöltä puuttuu toisen ominaisuus, saavutus tai omaisuus, jonka joko itse haluaisi tai toivoisi, että se puuttuisi toiselta henkilöltä. Toisen ihmisen todellinen tai kuviteltu paremmuus saa tuntemaan mitättömyyttä ja huonommuutta. Kateus muodostuu sosiaalisessa ympäristössä ja saa alkunsa vertailusta: toisella on jotain mitä itseltä puuttuu.

Kateutta on selitetty usein Leon Festingerin (1954) sosiaalisen vertailun teorian kautta. Sen mukaan yksilöt arvioivat kykyjään vertaamalla itseään muihin yksilöihin. Sosiaalisen vertailun kohteeksi valikoituu usein yksilö, jonka ominaisuudet ovat mahdollisimman lähellä omia ominaisuuksia. Mitä tärkeämpi kyseinen asia yksilölle on, sitä suuremmalla todennäköisyydellä vertailua syntyy. Erityisesti voidaan kadehtia asioita, jotka ovat merkityksellisiä yksilön ammatilliselle itsetunnolle ja itsearvostukselle.

Kateus voi tuntua epämiellyttävänä tunteena ja turhautumisena ”miksi minä en ole saanut tai saavuttanut samaa kuin toinen”. Kateus voi johtaa katkeruuteen tai jopa vihan tuntemuksiin. Vaikka toisen saavuttama etu olisi oikeudenmukainen, se voidaan kokea epäreiluna tai kohtuuttomana. Kateus pohjautuu todelliseen tai kuviteltuun kilpailutilanteeseen, paremmuuden ja huonommuuden tunteeseen sekä kokemukseen siitä, että jollakin toisella on enemmän kuin mitä itsellä on. Kateuden taustalla on useimmiten tarve saada arvostusta ja tunnustusta muilta.

Kuka tuntee kateutta?

Jo pienet lapset tuntevat kateutta, eli se asuu meissä kaikissa. Toiset yksilöt tuntevat herkemmin kateutta kuin toiset. Kateudelle altistavia piirteitä voi olla neuroottisuus, epävarmuus, turvattomuus ja tietynlaiset temperamenttipiirteet. Kateudelle alttiit yksilöt näkevät herkemmin asiat epäoikeudenmukaisina, eikä heidän ole helppo hyväksyä toisten saavuttamia asioita. Työyhteisö on otollinen ympäristö kateudelle, sillä moni rakentaa itsetuntoaan työn kautta. Myös stressi altistaa kateudella ja stressaantuneena ongelmanratkaisu- ja arvostelukyky alkavat heiketä ja ajatukset jäävät helpommin kiertämään kehää.

Miten kateus näkyy?

Kateus heijastuu vuorovaikutuksessa monin tavoin. Se voi olla hyvin piiloista tai vuorovaikutuksessa elein, ilmein, sanoin näkyvää. Se voi olla muun muassa piikittelyä, vähättelyä, juoruilua, arvostelua, moralisointia, tiedon panttaamista, ideoiden varastamista, sosiaalista eristämistä tai vastakkaisesti kehumista ja ihailua. Kateus voi myös naamioitua kritiikiksi tai sosiaaliseksi heikentämiseksi. Sosiaalisella heikentämisellä tarkoitetaan pyrkimystä estää toista henkilöä saavuttamasta tavoitteitaan. Sosiaalinen heikentäminen on usein piiloista toimintaa, jolla pyritään estämään jonkun henkilön sosiaalista asemaa ja menestymistä työssä.

Ammattikuntien väliset erot voivat olla kateuden kohden: eri työtehtävät, erilainen palkkataso voivat aiheuttaa katkeruutta ja toisen työn kyttäämistä. Työehtosopimuksessa tai tehtävänkuvissa määritetyt tehtävät voiva aiheuttaa kateutta. Ne voidaan kokea epäoikeudenmukaisina, eriarvoistavina tai arvostuksen puutteina. Jopa lyhyempi työaika johtuen erilaisista työehtosopimuksen mukaisista syistä voi aiheuttaa närää, kuten se kun joku ei teekään 100 % viikkoa, vaan hänelle on räätälöity jotain muuta yksilön tarpeiden pohjalta. Jopa toisen sairausloma voidaan nähdä kateuden kohteena, koska silloin hän on lomalla työstä. Ihmiset voivat kateellisia hyvinkin moninaisista ja jopa hämmentävistä asioista. 

Resurssikateus

Kateus on tarttuvaa sekä yksilö, että yhteisötasolla ja se on havaittavissa vuorovaikutussuhteissa. Varhaiskasvatuksessa esiintyy ammattikuntien lisäksi myös ryhmien välistä kateutta. Koettu tunne siitä, että toinen ryhmä tai toinen päiväkoti on saanut parempia etuja, voi muuttua kateudeksi, vaikka kyse ei olisi edusta vaan työn tekemiseen liittyvästä asiasta kuten ohjaajaresurssista, joka on määritetty tietyin kriteerein saatavaksi ja toisella ryhmällä nämä täyttyvät ja omalla ryhmällä ei. Vaikka pelisäännöt olisi määritelty eduiksi koettuihin asioihin tai erilaisten palkkioiden saamiseen, voidaan silti kokea, että joku toinen on saanut jotain, mihin itselläkin olisi oikeus. Työelämässä vallitseva voimakas kilpailuhenki on erityisen altis tuottamaan kateutta silloin, kun resursseista on pulaa tai koetaan resurssipulaa. Resurssien jakaminen tai palkkiojärjestelmät ovatkin aina haastavia: hyvä tarkoitus ja oikeudenmukaisesti tavoiteltu asia voi muuttua itseään vastaan.

Kateus voi rajoittaa työyhteisön luovuutta ja sulkea pois vaihtoehtoisia näkökulmia. Erityisesti henkilöstön kokiessa kuormitusta kateudelle syntyy oiva maaperä. Se voi vähentää yhteistyön tekemistä ja saa ihmiset keskittymään tiukasti vain omaan reviiriinsä, jolloin yhteinen oppiminen ja työyhteisön kehittyminen vähintään hidastuu. Kateus voi laskea myös motivaatiota. Polttoainetta kateus saa tyytymättömyyden ja vajavaisuuden tunteesta työyhteisössä. Pahimmillaan kateus voi muuttua työpaikkakiusaamiseksi.

Tasapäistämisen haasteet

Jokaista varhaiskasvatuslakiin kirjattua ammattikuntaa tarvitaan työssä. Jokaiselle on paikkansa maailmallakin arvostetussa suomalaisessa educare – varhaiskasvatusmallissa. Tämä haastaa myös varhaiskasvatuksen johtajuutta: miten viestiä arvostusta jokaiselle ammattikunnalle, miten saada eripura pois arjesta ja työstä moniammatillisesti laadukasta. Hyvä työilmapiiri vaatii sen, että jokainen voi ammatissaan kokea olevansa arvostettu ja jokaisen työllä on merkitystä. Tasapäistäminen ei kuitenkaan ole lainkaan mukaista. Tasapäistäminen tuottaisi sen, että opetuksen-kasvatuksen ja hoidon malli ei voisi toteutua täyspainoisesti. Tasapäistävä työyhteisö estää myös luovuuden kukkimisen ja lahjakkuuksien kehittymisen. Se valtava potentiaali, minkä yksi tiimi yhdessä omistaa, jää käyttämättä. Tästä syystä ammateille on laadittu tehtävänkuvat, jotka painottavat eri asioita. Toisen työn tekeminen tuottaa päällekkäistä työtä ja tekee työstä epätehokkaan. Se, että opettajalle on määritetty suunnittelu-arviointi- ja kehittämisaikaa työehtosopimuksessa mahdollistaa työn raamien laatimisen, jonka pitäisi helpottaa muiden työtä. Se, että hoitajille kuuluu lääkehoito, poistaa yhden tärkeän muistamisen kohteen ja vastuun päivästä, erityisesti, jos on säännöllisesti lääkittäviä tai muutoin terveydellisesti seurattavia lapsia ryhmässä kuten esimerkiksi diabeetikkolapsia. On hyvä pohtia, jos ryhmässä ei olisi yhtään varhaiskasvatuslakiin kirjoitettua ammatillisesti pätevää työntekijää, miltä työ näyttäisi: kuka tekisi mitä, milloin ja miksi. 

Positiivinen kateus

Kateus ei ole pelkästään negatiivinen asia, jos se suuntautuu positiiviseen muutoksen ja toimintaan eli saa kateellisen henkilön itsensä muuttamaan toimintaansa ja kehittämään itseään. Kateus ei saa olla kuitenkaan jatkuva olotila. Kenenkään ei pitäisi jatkuvasti ylittää itseään, vaan on tärkeää löytää jo olemassa olevaa osaamista ja vahvuuksia. Kateudesta pitää myös pystyä päästämään irti. Se, että toisella on jotain enemmän, ei ole itseltä pois. Kateuskin on vain tunne, se tulee ja menee niin kuin muutkin tunteet, kun siihen ei itse tarraa väkisin kiinni. 

 

Negatiivisen kateuden poistoon (ja positiivisen kateuden luomiseen) vinkkejä:

Luo omalla toiminnallasi arvostavaa vuorovaikutusta työyhteisöön

*puhu kohteliaasti kaikille

*kehu kaveria avoimesti

*vaali yhteenkuuluvuuden tunnetta

*ole valmis auttamaan toista

 

Anna positiivista vertaispalautetta

*mitä hyvää olet huomannut toisesta ryhmästä tai toisen työntekijän tekemänä

*keskity näkemään hyvä ja anna siitä palaute

 

Käy arvokeskustelua työyhteisössäsi säännöllisesti

*yhteiset arvot ovat kateutta ehkäisevä voimavara

 

Muista hyvät käytöstavat

*tervehdi toisia

*kiitä

*pyydä tarvittaessa anteeksi

 

Tunnista kateus itsessäsi

*miksi olen kateellinen

*mistä kateus kumpuaa

*mitä sille voin itse tehdä

*miten voi kääntää negatiiviset ajatuksen positiivisiksi voimavaroiksi

 

Tunnista omat vahvuutesi ja voimavarasi

*missä olen hyvä

*mistä voin olla kiitollinen

 

Kuuntele kehoasi

*miten tunteet näkyvät ja kuuluvat kehossani?

*rentoudu säännöllisesti – hallitse ja hillitse stressiä

 

Aseta tavoite työllesi

*mikä on työssäsi olennaista

*keskustele työstä työkavereiden kanssa avoimesti ja ratkaisukeskeisesti

 

 Uskalla kulkea matkaa toisen kengissä

 *uskalla tehdä työtä yli ryhmärajojen

*uskalla kehittää työhön parempia ratkaisuja eri näkökulmista katsoen

Lähteet:

Hirvonen, J. 2021. Kateus työyhteisön vuorovaikutuksessa.Työntekijöiden näkemyksiä kateudesta ja sen heijastumisesta työvointiinasiantuntijatyössä. 

Lundell, S. 2008. Kateus työyhteisössä. Työterveyslaitos

teksti: Outi Moilanen, kuvat: Pixabay

 

**************************************

Löydät blogin myös:

Facebookista Varhaista Aikaa - Varhaiskasvatuksen Aikaa

ja Instagramista @varhaista.aikaa 

Tervetuloa lukemaan ja seuraamaan

 **************************************

Uuden toimintavuoden tunteet ja ryhmäkäyttäytyminen

 

Uusi toimintavuosi on alkanut. Uuden kauden alku tuo mukanaan paljon tunteita kuten innostusta ja uutta virtaa, mutta toisaalta myös ahdistusta, epätietoisuutta ja ehkä turhautumista uudesta voi olla ilmassa.

Mikä sitten vaikuttaa meidän tunteisiimme arjessa?Aaro Löf:n mukaan ihmisen kuusi perustarvetta ovat varmuus ja turvallisuus, vaihtelu, merkityksellisyys, yhteys ja rakkaus, kasvu sekä osallistuminen. Uusi kausi saattaa haastaa näitä kaikkia. Koko työ tai työyhteisö voi olla aivan uusi. Kohdattavana voi olla uusi lapsiryhmä, tiimi tai johtaja. Löfin lisäksi David Rock (2008) nostaa SCARF-mallissaan esille viisi avainasiaa, jotka vaikuttavat käyttäytymiseemme sosiaalisissa tilanteissa, kuten työssä ja työyhteisössä. Ne ovat status, turvallisuus, hallinnan tunne, yhteys ja reiluus. Statuksella viitataan siihen, miten koemme oman tärkeytemme ja yhdenvertaisuutemme suhteessa toisiimme. Turvallisuudella viitataan tulevaisuuden ennakointiin. Pystynkö ennakoimaan mitä seuraavaksi tapahtuu? Hallinnan tunteessa on kyse omasta kyvykkyydestä, tiedosta ja tunteesta, että pystyn toimimaan mielekkäällä tavalla tilanteessa kuin tilanteessa. Yhteys liittyy turvallisuuden kokemukseen muiden seurassa. Ollaanko samalla puolella ja samojen asioiden takana? Viides asia, reiluus, viittaa kokemukseen oikeudenmukaisuudesta ja tasapuolisuudesta. Siihen, kuinka oikeudenmukaiselta tai tasapuoliselta toiminta ihmisten kesken vaikuttaa ja voinko toimia niiden asioiden mukaan, johon itse uskon ja joita arvostan. 

 

Näistä kahdesta mallista löytyy paljon vastauksia, miksi uusi työ saattaakin yhtäkkiä vaikuttaa raskaalta tai ahdistavalta ja kotiin mentäessä haluaa vain puhaltaa päivän kuorman pois. Uuden haltuunotto, vaikka se olisi pienikin muutos, uhkaa varmuutta ja turvallisuutta. ”Olen aiemmin tehnyt näin ja se ei nyt toimi” tai ”tämä työyhteisö ei toimikaan niin”. Teenkö asiat oikein? Miten asioita pitäisi täällä tehdä? Miksei ryhmä toimi niin kuin ennen?

Uusi tilanne saattaa myös haastaa vaihtelun tarpeeseen: halutaan sisustaa ryhmätila uudestaan, halutaan tehdä uudella tavalla. Halutaan olla osa uutta tilannetta ja kokea merkityksellisyyttä ja yhteyttä toisiin. Halutaan olla aktiivisia toimijoita ja kokea osallisuutta. Oma status saattaa silti olla erilainen uudessa tilanteessa. Saatan olla ainoa uusi ryhmässä. Saatan olla se ainoa ”vanha” ryhmässä. Mikä on minun paikkani tässä ryhmässä? Hallinnan tunne, yhteys toisiin ja turvallisuus hakevat uudessa tilanteessa paikkaansa.

Mikä tähän mahdolliseen tunnemyrskyyn sitten auttaa? Varmasti aika, keskustelu ja asioista sopiminen. Ihmistyössä asiat eivät pysy stabiileina ja jatkuva sopiminen ja sopimusten ja käytänteiden tarkastelu on osa työtä. On hyvä myös ymmärtää ryhmäytymisprosessia ja perustarpeiden täyttymisen merkitystä työssä. 

 

Bruce Tuckmanin käyttäytymistieteellisen näkökulman mukaan ryhmäytymisessä on viisi vaihetta:

1 Muodostumisvaihe (Forming) 2 Kuohuntavaihe (Storming) 3 Sopimisvaihe (Norming)

4 Hyvin toimiva ryhmä (Performing) 5 Ryhmän lopettaminen (Adjourning ).

Muodostumisvaiheessa tärkeää on hyvä vuorovaikutus, perustehtävän kirkastaminen ja aukipuhuminen. Siihen kuuluu tavoitteiden jäsentäminen, toimintatavoista sopiminen ja yleisesti tiimin ja tiimityön rakentaminen. Kuohuntavaiheessa ryhmässä voi kuohua, kun jokainen hakee omaa paikkaansa ja rooliaan ryhmässä. Tässä vaiheessa testataan omia ajatuksia suhteessa ryhmän muiden ajatuksiin.

Sopimisvaiheessa ryhmähenki alkaa muodostumaan ja ryhmä tuntuu ”meidän ryhmältä”. Tällöin ryhmässä on jokaiselle paikka, rooli. Normit ja säännöt ovat myös yhdessä sovittuja ja toiminta pääsee hyvää käyntiin.Sopimisvaiheen jälkeen on hyvin toimivan ryhmävaiheen vuoro. Ryhmässä on tällöin avoin kommunikaatio ja tunneilmasto. Ryhmää kuvaa luottamuksellisuus, vastuuntuntoisuus, tuottavuus, tehokkuus sekä luovuus.Viimeinen ryhmän vaihe on ryhmän lopettaminen, jolloin mukana ovat tunteet ja jäähyväiset toisille.

Näitä ryhmäytymisen vaiheita on nähtävissä niin henkilöstön kesken kuin lapsiryhmän kesken, myös lapsiryhmien välillä. Ryhmän vaiheet myös kertovat, miksi tarvitaan aikaa, keskustelua ja asioista sopimista ja vaiheet eivät tapahdu kaikki heti. Tämä myös aiheuttaa osaltaan epävarmuutta ja vaatii epävarmuuden sietokykyä: kaikki ei ole heti valmiina, vaan prosessissa. Persoonatyypit vaikuttavat myös paljon tässä: nopeammin reagoivat toivoisivat heti valmista ja hitaammin reagoivat jaksavat luottaa prosessiin ja siihen, että asiat valmistuvat osa kerrallaan ja pienin askelin. Tämä vaatii asioiden priorisointia: tiimipalavereihin tai talonpalavereihin mahtuu vain murto-osa asioita, joten mitkä on tärkeimpiä asioita sovittaviksi ja yleisesti keskusteltaviksi juuri nyt, mikä voi vielä odottaa. Keskustelukulttuurinhan pitää jatkua läpi vuoden ja asioita voidaan hienosäätää ja sopia uudestaan matkalla moneen kertaan.

 

 

Asioiden priorisointiin ja erityisesti lapsiryhmän toiminnan suunnitteluun antaa hyvän lähtökohdan teoreettinen ajatus: Maslow ennen Bloomia eli perustarpeiden tyydyttäminen ennen opetuksellisia ja kasvatuksellisia asioita. Mitä tällä sitten tarkoitetaan? Abraham Maslow (1908-1970) loi tarvehierarkian, joka koostuu viidestä perustarvetasosta joista alimpana on fysiologiset tarpeet kuten ruoka, lepo. Seuraavalla tasolla on turvallisuus. Kolmannen tason muodostaa kuulumisen tunne. Neljännellä tasolla on arvostus. Viimeiseksi itsensä toteuttaminen löytyy korkeimmalta tasolta. Benjamin Bloom puolestaan tunnetaan opetuksen tavoitteiden taksonomiasta, joka on laadittu kognitiivisista tasoista: tieto, ymmärtäminen, soveltaminen, analyysi, synteesi ja arviointi. Ajatuksena on siis ensin varmistaa Maslow:n teorian alimmat tasot. Varmistaa fysiologiset ja turvallisuuteen liittyvät asiat arjessa.:Miten perustilanteet meillä arjessa toimivat? Miten lasten haasteisiin arjen perustilanteissa puututaan? Onko käytössä kuvitettu päiväjärjestys? Onko käytössä perusviittomat siirtymiin ja perustoimintoihin? Pääseekö lapsi syliin? Miten lohdutetaan ja ollaan vuorovaikutuksessa lasten kanssa? Onko meillä aikuisilla samat pelisäännöt ja toimintatavat näissä tilanteissa? 

Maslown hahmottelemiin perustarpeisiin ja turvallisuuteen, myös ryhmän toimivuuteen ja yhtenäisyyteen tulisi siis kiinnittää ensin enemmän huomiota kuin korkeampiin tarpeisiin kuten Bloomin taksonomien tiedollisiin taitoihin ja niiden arviointiin. Tämä tarkoittaa paljolti arjessa ensin sopimusten laatimista. Perustan rakentamista arjen käytänteille. Vuorovaikutuksen ja läsnäolon hahmottamista, turvallisuuden luomista niin aikuisten kuin lastenkin kesken ja välille. Sen jälkeen voidaan rakentaa vankemmalle pohjalle varhaiskasvatussuunnitelman muita sisältöjä. 

Uuden kauden alussa työn ja toiminnan suunnittelussa pitäisikin varata enemmän aikaa alkuun tutustumiseen, niin aikuisten kuin lastenkin kesken - millaisia me olemme, mitkä ovat vahvuutemme. Meidän pitäisi oppia tuntemaan toisemme. Turvallisen ilmapiirin ja vastavuoroisen vuorovaikutuksen luominen luo pohjaa hyvälle varhaiskasvatukselle. Kun pohja on luotu voidaan alkaa aktivoimaan lapsia opin polulle, haastamaan heitä oppimaan. Ilman vankkaa pohjaa, torni huojuu helpommin, jos ei jopa kaadu.

 

Lähteet: 

Buchanan, D. & Huczynski, A. 2001. Organizational behaviour. An introductory text. Prentice Hall.

Greg Mullen, G. 2020. Maslow before Bloom. Exploring the core. 

Löf, A. 2021. Nämä 6 asiaa onnelliseksi haluavan on tunnistettavaitsessään. 

 

teksti: Outi Moilanen, kuvat: Varhaista Aikaa - tiimi

 

 **************************************

Teksti kuuluu blogin sarjaan "Johtotyö", jossa käsitellään varhaiskasvatuksen johtamiseen liittyviä teemoja.

Kirjoittaja on muun muassa kasvatustieteen maisteri, ammatillinen opettaja, varhaiskasvatusyksikön johtaja.

**************************************

 Löydät blogin myös:

Facebookista Varhaista Aikaa - Varhaiskasvatuksen Aikaa

ja Instagramista @varhaista.aikaa 

Tervetuloa lukemaan ja seuraamaan 

***************************************

 

 

Johtajan rooli ja osaamistarpeet

Johtaminen on rooli, joka vaatii erilaisia taitoja. Johtamiseen ladataan paljon odotuksia, vaatimuksia, toiveita, vastuita. Välillä jopa tuntuu, että johtajilta odotetaan yli-inhimillisiä asioita. Hyvä johtaja pyrkii pitämään huolen sekä omien että alaistensa taitojen ja osaamisen kehittämisestä sekä hyvinvoinnista.

Inhimillisen työn johtaminen

Teknologistuvassa yhteiskunnassa inhimilliselle työlle on myös tilausta ja nykyaikaisen ja tulevaisuuteen katsovaan johtamiseen kuuluu ihmisten johtamisen taidot. Johtamalla ihmisiä voidaan johtaa asioita ja substanssia. Itsensä johtaminen on hyvä pohja ihmisten johtamiseen. Itsensä johtamista odotetaan jokaiselta ja johtajan yksi tehtävä on ohjata työntekijöitään tähän: tunne itsesi, tiedä vahvuutesi ja kehittämiskohteesi, jotta voit pitää huolta itsestäsi ja hyvinvoinnistasi.

Rajojen asettaminen

Itsensä johtaminen on myös rajojen asettamista: mikä kuuluu minun työhöni, mikä on yhteistä työtä ja mikä on toisten työtä. Rajojen asettaminen tehostaa myös työtä, kun ei tehdä päällekkäistä työtä. Rajoja asettamalla voidaan saada esiin myös enemmän vahvuuksia ja voidaan päästä hyötymään niistä koko työyhteisön voimin. 

Rajojen asettamisella voidaan tehostaa työtä, mutta on tärkeä myös pohtia työn ydintä ja johtajan tehtävä on pitää kirkkaana, työn ydintehtävä ja siihen liittyvät prosessit. Ydintehtävien kirkastamisessa johtajan yksi tehtävä on mahdollistaa työntekijöiden onnistuminen työssä. On tärkeää pohtia millä aikatauluilla asioita tehdään, jotta päästään kiinni laatuun ja tehokkuuteen. Ihmistyössä tulokset voivat välillä näkyä todella hitaasti ja erityisesti asioissa, joissa on haasteita, toivottaisiin helpotusta nopeasti, mutta näin ei aina käy. Lyhyentähtäimen tulosten ja vaikutusten odottaminen voi turhauttaa ja siksi välillä pitäisi katsoa tulevaisuuteen ja luottaa siihen, että pienillä teoilla kuten lapsen kommunikointikeinoja monipuolistaminen, tunteiden säätelyn harjoittelu tai vaikkapa perusmotoristen taitoja monipuolinen harjoittelu, hyödyttää lasta ja taitojen perusta lähtee karttumaan, vaikka se ei tapahtuisi jättihypyin vaan hitaasti etananlailla. 

Työntekijöiden kannustaminen tilanteissa, kun asiat eivät tapahdu salamanlailla on tärkeä johtamisen taito. Uskon luominen työntekijöiden taitoihin, vaikka tuloksia ei heti näkyisikään, on yksi johtamisen tehtävä. Liiaksi turhautuva työntekijä uupuu ja väsyy työhönsä nopeasti, joten työhyvinvoinnin johtaminen erilaisin keinon on tämän päivän johtajien osaamissalkkuun kuuluva asia.

Vuorovaikutus- ja tunnetaidot

Tämän päivän työhyvinvoinnin johtamiseen kuuluu hyvät vuorovaikutustaidot sekä taito tunnejohtamiseen. Johtaja tarvitsee tunneälyä, ja arjessa pitää kulkea tuntosarvet pystyssä ja vuorovaikutustilanteissa havainnoida, mitä tunteita hänelle yritetään viestiä sanojen lisäksi. Johtajan pitää jaksaa kuunnella ja kuulla, mitä hänelle sanotaan; olla aidosti kiinnostunut työntekijöistään. Johtajan pitää pystyä innostamaan ja innostumaan työstä, jotta myös työntekijöiden jaksamista voidaan pitää yllä. 

Johtajan yksi tehtävä on saada työntekijät oivaltamaan työn merkityksen ja tarkoituksen itselleen. Työtä tehdään paljon, joten pelkkä raha ei motivoi pidemmän päälle, vaan työltäkin odotetaan korkeampien tarpeiden tyydytystä kuten arvostuksen ja yhteisöön kuulumisen tunnetta. Siksi on myös tärkeää, että johtaja luo kulttuuria, jossa erilaiset ihmiset voivat kokea olevansa osa työyhteisöä. Erilaisuuden kohtaaminen, arvostaminen ja sen hyödyntäminen on haaste, joka vaatii työyhteisössä kaikilta panosta, ei vain johtajalta, mutta johtajan tehtävä on olla malli tähän. Johtajan pitääkin kyetä johtamaan moninaisuutta työyhteisössä ja vieläpä mahdollisimman tasavertaisesti, mikä ei ole helppoa, sillä tasavertaisuus ja tasa-arvoisuus on subjektiivinen näkemys siitä, mikä jokaisen mielestä on tasavertaista ja tässä ihmiset usein kuitenkin katsovat maailmaa omasta navasta, kokemuksistaan ja edustaan käsin.

Tarpeiden huomioiminen

Johtaminen pitää suhteuttaa henkilöstön ja organisaation tarpeen mukaan. Se vaatii kuuntelua, kysymistä, kannustamista työntekijöiden osaamisen esiin tuomiseen ja ylläpitämiseen työssä. Hyvä, avoin ja positiivinen vuorovaikutus johtajan ja henkilöstön välillä tukee työn tekemistä. ”Johtaja määrä ja me tehdään sitten sen mukaan” on vanhanaikainen ajatus. Osallisuus on tätä päivää ja kuulemalla ja kuuntelemalla muita niin johtaja työntekijää, työntekijä toista työntekijä ja työntekijä johtajaa, voidaan saada paljon parempia lopputuloksia aikaan kuin yksi puurtamalla. Plan-Do-Check-Act – prosessi kertoo, että erehdyksille on varaa ja prosesseja parannetaan, jos ne eivät toimi. Määräyskulttuurissa on helppo osoittaa sormella johtajaa sanoa, että teimme vain niin kuin käskettiin, mutta yhteisöllisessä ja osallistavassa kulttuurissa vastuu toiminnan kehittämisestä on laajemmalla työnteossa. Hyvin johdetussa työyhteisössä jokainen johtaa itseään. Siellä vallitsee keskinäinen luottamus ja asioista on sovittu yhdessä ja niihin sitoudutaan. Sopimuskulttuurin luominen, ylläpitäminen ja seuraaminen kuuluu myös johtajan tehtäviin.

Laajojen kokonaisuuksien hallinta ja läsnäolo

Johtajan työhön kuuluu moninaisia asioita ja vaatii hyvää kokonaisuuksien hahmottamiskykyä. Se on välillä myös pysähtymistä ja työn konkreettista määrittämistä: kuka tekee, mitä tekee ja milloin tekee. Johtajan pitää olla suunnannäyttäjä ja myös uusien tuulien haistelija ja tulevaisuuden visioija. Hyvä johtaja ei voi olla koko ajan vieressä neuvomassa ja avustamassa. Hyvä johtaja antaa työntekijöilleen tehtäviä ja luottaa siihen, että ne hoidetaan hyvin. Työn arjessa johtaja saattaa olla vaihtelevasti fyysisesti läsnä, mutta monesti silti saavutettavissa nykyteknologian kautta kuten puhelimella tai tietokoneella. Hyvän johtajan läsnäolo on ehkä enemmän jopa henkistä: tiedetään, että johtaja on, häneltä saa apua, hän neuvoo ja tukee tarvittaessa, mutta antaa tilaa työntekijälle onnistua omassa työssään itsenäisesti. Johtajan rooli on enemmänkin olla suunnannäyttäjä ja koossapitävä voima.

Muutostenjohtaminen

Jos jokin on varmaan työelämässä, niin muutos. Varhaiskasvatus on ollut muutosten allossa lakimuutosten ja ohjaavien asiakirjojen myötä. Näiden lisäksi jokaisessa organisaatiossa myllää jatkuva muutos, strategioiden, visioiden ja missioiden päivittämisenkin kautta. Tämä vaatii kaikilta muutosten sietokykyä. Johtajalta se vaatii muutosten johtamista, mikä korostuu viestinnässä ja vuorovaikutuksessa. Mitä paremmin muutoksista päästään keskustelemaan ja avaamaan niitä yhdessä, sen paremmin ne ehkä ymmärretään työyhteisöissä, vaikka kaikkia muutoksia ei hyväksyisikään. Muutosten myötä myös taito- ja osaamisvaatimukset ovat jatkuvassa tarkastelussa ja oman osaamisen ajan tasalla pitäminen vaatii elinikäistä oppimista ja halua oppia asioita. Hyvä johtaja arvostaa kaikkien osaamista ja pyrkii niin itsensä kuin muiden kehittämisen mahdollistamiseen. 

Kritiikin sietoa

Johtaminen vaatii hyvää itsetuntoa ja kritiikin sietokykyä. Johtajilta odotetaan johdonmukaisuutta, oikeudenmukaisuutta, luotettavuutta ja eettisyyttä ja näitä jokainen peilaa omaan maailmaansa sekä oman edun kautta. Välillä teit niin tai näin, saatat tehdä jonkun mielestä väärin päin. Työyhteisökyselyissä työyhteisön ilmapiiri voidaan nimetä todella hyväksi ja ongelmaksi lähiesimies. Johtajan yksi tehtävä on kuitenkin tehdä päätöksiä. Välillä päätöksen tekeminen ei ole helppoa, eikä miellytä työntekijöitä. Hyvä johtaja osaa kuitenkin perustella päätöksensä ja vuorovaikutuksen kautta tuoda tietoa työyhteisöön päätöksistään.

Itsensä kehittämistä

Jokainen johtaja on erilainen ja kehittämistarpeet ovat erilaisia, ja niihin vaikuttavat myös organisaatio ja sen toimintatavat sekä johdettava työyhteisö. Johtaja johtaa aina esimerkillään ja siksi on tärkeää myös johtajien reflektoida omaa osaamistaan ja vahvuuksiaan johtajana. 

Mitkä näistä taidoista ovat sinun vahvuuksiasi:

• itsetuntemus ja itsensä johtaminen
• vahva substanssiosaaminen
• hyvinvoinnin ja turvallisuuden turvaaminen
• tavoitteiden ja sopimusten asettaminen ja niiden seuranta
• hyvät vuorovaikutustaidot
• hyvä visiointikyky ja taito ohjata kohti visiota
• empaattisuus ja tunneälykkyys, myös omien tunteiden ja rajojen tunnistaminen
• keskeneräisyyden, epävarmuuden ja kritiikin sietokyky
• erilaisuuden sietokyky, ymmärtäminen ja hyväksyminen
• johdonmukaisuus omassa toiminnassa
• luovuus – erityisesti ongelmanratkaisutaitona
• resilienssi
• positiivinen asenne
• halua oppia uutta
• sitoutuminen sovittuihin asioihin
• delegointitaito
• rehellisyys
• uskallus myöntää virheet
• eettisyys
• ajanhallinta
• kyky innostaa ja motivoida muita
• ihmislähtöinen muutosten johtaminen
• kokonaisvaltaisesta omasta hyvinvoinnista huolehtiminen
• kokonaisuuksien hallinta
• verkostoituminen, tukiverkon ylläpitäminen

Loppujen lopuksi johtaminen on koko työyhteisön asia

Työyhteisön toimivuus ja tavoitteisiin pääseminen eivät ole vain johtajien vastuulla. Johtaminen on koko työyhteisön asia. Jokaiselta vaaditaan aktiivisuutta, jotta asiat toteutuvat laadukkaasti ja tavoitteiden suuntaisesti. Jokaiselta vaaditaan halua sitoutua yhteiseen päämäärään. Jokaiselta vaaditaan kykyä toimia yhteisen hyvän eteen. Johtajuus vaatii vahvaa toimijuutta koko työyhteisöltä - osaan - pystyn- teen.

 

teksti: Outi Moilanen, kuva:Pixabay

 

**************************************

Teksti kuuluu blogin sarjaan "Johtotyö", jossa käsitellään varhaiskasvatuksen johtamiseen liittyviä teemoja.

Kirjoittaja on muun muassa kasvatustieteen maisteri, ammatillinen opettaja, varhaiskasvatusyksikön johtaja.

 

 

 

 

*************************************

 

Löydät blogin myös:

Facebookista Varhaista Aikaa - Varhaiskasvatuksen Aikaa

ja Instagramista @varhaista.aikaa 

Tervetuloa lukemaan ja seuraamaan 

***************************************